Psicopedagogia e as Empresas

No cenário atual, em que a velocidade da informação gere os processos e os comportamentos organizacionais, a gestão de pessoas assume um novo perfil, deixando de lado o contexto industrial. Gramigna (2002, p. 4) aponta que a área de recursos humanos, que antes era centralizadora e responsável por todos os processos de pessoal, agora assume um papel mais estratégico, “descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio”.

Bleger (1989) relata que a instituição é o meio pelo qual os seres podem se enriquecer ou empobrecer ou até mesmo se esvaziar. Segundo o autor, aquilo que comumente se chama de adaptação é, na realidade, “uma submissão à alienação e à estereotipia institucional” (BLEGER, 1989). Mais além, ele aponta que é também capacidade do homem modificar o ambiente em que está inserido a fim de adaptá-lo a seus anseios e aspirações, dominando a natureza e aperfeiçoando suas instituições (BLEGER, 1989).

Segundo Chiavenato (2004, p. 42), a Era da Informação transformou o conceito de RH, e lidar com pessoas − anteriormente considerado um problema − passou a ser a solução das organizações. O que antes era desafio, com a moderna gestão de pessoas, passou a ser vantagem competitiva. Esse salto tecnológico fez com que os métodos de trabalhos fossem alterados e as pessoas se adaptassem a essas mudanças. O processo de evolução nas organizações acabou por exigir “recursos humanos cada vez mais capazes de produzir, criticar, processar, transformar, comunicar informações” (MELLO, 1991, p. 8).

“Nos tradicionais processos de recrutamento e seleção, novos instrumentos, novas técnicas vêm sendo empregados visando identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas das empresas, pensamento estratégico. Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem novos contornos, criando-se inclusive em algumas empresas o conceito de universidade corporativa; o ponto-chave desse conceito é que todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização. E, por fim, em termos do sistema de remuneração, algumas empresas começam a desenvolver modelos próprios, estabelecendo os níveis de competência e a compensação condizente com cada nível.”

(FLEURY e FLEURY, 2001, p. 65).

Chiavenato (2004, p. 52), ao descrever os processos de transformação pelos quais a gestão de pessoas está passando, afirma que “ter pessoas não significa necessariamente ter talentos”. O talento engloba três aspectos: conhecimento (saber e aprender), habilidade (saber fazer) e competência (saber fazer acontecer). Fleury e Fleury (2001, p. 64) também consideram que a década de 90, com a globalização e a competitividade crescente, criou a tendência ao alinhamento das políticas de RH às estratégias das empresas, “incorporando à prática organizacional o conceito de competência”.

Entretanto, para se conciliar os talentos e as competências das pessoas com as metas e os objetivos da empresa, surge à estratégia organizacional. É a estratégia da empresa que define o comportamento da instituição num contexto mutável, dinâmico e competitivo. Segundo Chiavenato (2004, p.62), “a estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização”. Nessa perspectiva, é o planejamento estratégico de RH que amarra os objetivos e as metas organizacionais de forma a favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários (Chiavenato, 2004, p. 75).

Assim, com o intuito de se delinear a estratégia de RH compatível com a estratégia da empresa, se faz necessário uma análise do comportamento humano dentro desta filosofia organizacional. Chiavenato (2004, p. 5) refere que o comportamento das pessoas e das organizações está intimamente ligado: “As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome”. Sobre esta mesma premissa, Davis e Newstrom (1992) sugerem que comportamento organizacional − relacionado à natureza das pessoas e a das organizações − engloba pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente externo. Ainda, afirmam que para se atingir os objetivos de empregados e empresas se faz necessário “o uso compreensivo dos administradores das abordagens de recursos humanos, contingência, produtividade e sistêmica” (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p.17).

Sabendo-se da importância da estratégia organizacional e de RH, as empresas, pressionadas pelo contexto de competitividade atual, estão buscando, cada vez mais, desenvolver suas estratégias contando com o trabalho de gestores de pessoas. Fazem parte de suas atividades a descrição e a análise de cargos, o planejamento de RH, o processo de recrutamento e seleção, a orientação e motivação de pessoas, a avaliação do desempenho, a análise da remuneração, o treinamento e desenvolvimento, as relações sindicais e as condições de segurança, saúde e bem-estar, entre outros (CHIAVENATO, 2004, p. 13).

Surgindo como um novo profissional apto a realizar essas atividades, o psicopedagogo − incumbido das atividades relacionadas à psicologia e pedagogia − “faz sua intervenção partindo da história da organização e características próprias” (OLIVEIRA, s/d). Segundo a mesma autora, convém a este profissional “analisar e assinalar os fatores que favorecem, intervém ou prejudicam uma boa aprendizagem em uma instituição. Propõe e ajuda o desenvolvimento dos projetos favoráveis a mudanças”.

Pego (s/d) aponta que o psicopedagogo nas instituições possibilita a formação e o desdobramento das relações entre as pessoas e seus grupos: “A ação do psicopedagogo fica então a serviço da expressividade natural e atualização das possibilidades de autotransformação pessoal.”.

Relembrando os objetivos a que se atrelam a atividade de estágio relatada neste trabalho, parte inicial da proposta foi à realização do diagnóstico institucional. Para tanto, Chiavenato (2004, p. 381) expõe que o diagnóstico é uma pesquisa sobre a situação atual de uma organização. Para ele, a atividade diagnóstica, que deve ser obtida por meio de entrevistas, é uma “percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela”. Weiss (1994) infere que o diagnóstico deve se ater à unidade, à coerência, à integração, evitando transformar a investigação no que a autora chama de “colcha de retalhos”, com a “simples justaposição de dados ou com a mera soma de resultados de testes e provas”.

Mais do que isso, a análise diagnóstica deve focar a cultura organizacional, as condições e a organização do trabalho. A cultura organizacional abrange a maneira costumeira e tradicional de se pensar e fazer as coisas, compartilhada pelos membros de uma organização; um sistema de sistema de significados que a distinguem de outras organizações, e, por fim, a essência de uma organização: a maneira como se trata clientes e colaboradores, o grau de autonomia e lealdade partilhado entre as pessoas da organização (CHIAVENATO, 2004, P. 165).

Já a organização do trabalho compreende a divisão e a sistematização das tarefas e do tempo do trabalhador; as especificações e as qualificações exigidas; a padronização e a autonomia na realização do trabalho; a participação do trabalhador e o “lócus” do trabalho. Faz parte, ainda, da organização a tecnologia de produção, a organizacional e a gerencial (Controle de Qualidade Total, Just in Time, Kanban, etc.) (SIQUEIRA, 1998). Já as condições de trabalhado analisadas no diagnóstico institucional abrangem as condições ambientais e os riscos envolvidos, bem como a representação dos trabalhadores acerca de seu modo particular de trabalho e desgaste (SIQUEIRA, 1998).

A transformação nas organizações não ocorre naturalmente e, muitas vezes, a presença de um profissional especializado em gestão de pessoas e comportamentos, como um psicólogo, se faz necessária, visando à melhoria dos processos internos. Bleger (1984) descreve esta atividade como psico-higiene, cujo objetivo é “conseguir a melhor organização e as condições que tendem a promover saúde e bem-estar dos integrantes da instituição” (BLEGER, 1984. p. 43).

Mais além o autor salienta que o papel do profissional incumbido da psico-higiene é o de auxiliar na compreensão dos problemas e suas variáveis, deixando as decisões e execuções a cargo dos funcionários da instituição. Isto se deve ao fato de que “a ética forma parte do enquadramento da tarefa” e, por isso, este profissional não deve ser um funcionário da empresa, mas alguém do meio exterior, já que a realização de dois papéis diferentes no mesmo lugar “implica uma superposição e confusão de enquadramento” (BLEGER, 1984, p. 39). Para Bleger (1989), as funções de um psicólogo institucional devem se exercer por meio de seus integrantes regulares, uma vez que seu trabalho não deve ser o centro da organização.

A cerca do enquadramento e do diagnóstico, Weiss (1991) refere que todo diagnóstico Psicopedagógico é “uma investigação, é uma pesquisa do que não vai bem com o sujeito em relação a uma conduta esperada” (WEISS, 1991, p. 94). Com o mesmo preceito, Bleger (1984) aponta que o motivo de uma consulta na realidade não constitui o problema, mas apenas um sintoma: “o conflito de que se queixa encobre os verdadeiros conflitos ou os problemas que não só se acham deslocados” (BLEGER, 1984, p. 53). Para ele, o enquadramento consiste em uma “indagação operativa”, resumida nos seguintes passos: (i) observação de acontecimentos; (ii) compreensão do significado dos acontecimentos; (iii) inclusão dos resultados de tal compreensão; (iv) consideração do passo anterior como uma hipótese. Assim, até mesmo o primeiro contato já passa a fazer parte do enquadre. Cabe aqui lembrar que, a partir do momento em que uma instituição procura um profissional para assessorá-la neste ponto, é porque ela já atingiu certo grau de maturidade ou “insight” a cerca de seus problemas (BLEGER, 1984, p. 42).

No que tange o enquadramento, Bleger (1984) indica algumas técnicas para sua realização:

a) atitude clínica, mantendo certa distância dos acontecimentos;

b) estabelecimento de relações explícitas e claras;

c) esclarecimento do caráter profissional da tarefa;

d) esclarecimento do caráter profissional da tarefa profissional a todos os níveis, grupos e seções da instituição;

e) estabelecimento claro e objetivo do caráter dos resultados;

f) estipulação do segredo profissional e da lealdade;

g) limitação dos contatos extraprofissionais ao mínimo (“o manejo da informação não é só um problema ético, mas sim, ao mesmo tempo, um instrumento técnico” (BLEGER, 1984, p. 49));

h) abstinência sem assunção de partido;

i) limite ao assessoramento e à atividade profissional, sem assumir outras funções;

j) compartilhamento de responsabilidades, sem assumi-las;

k) não-formação de superestruturas que se sobreponham aos líderes da instituição;

l) não-fomento à dependência, mas condução à resolução dos problemas;

m) estrito controle e limitação da informação;

n) consideração de índices como a compreensão, a independência e a melhora nas relações, e não apenas o progresso da instituição;

o) subministração da informação pelo fazer compreender;

p) administração da resistência (explícita ou implícita);

q) consideração de instituição sadia ou normal quando ela for capaz de gerir seus próprios problemas;

r) não-aceitação de prazos fixos ou soluções urgentes para tarefas e resultados.

A premissa de Bleger de que toda instituição tem objetivos explícitos assim como implícitos, em outras palavras, “conteúdos manifestos e conteúdos latentes” (BLEGER, 1984, p. 41), aliada aos conceitos e técnicas de gestão de pessoas, torna o papel do Psicopedagogo nas instituições mais investigativo do que intervencional, uma vez que cabe aos membros da organização colocar as ações propostas em prática ou não. Bleger (1984) aponta que seu papel é de agente de mudança e de catalisador ou depositário de conflitos, agindo diretamente sobre as interações e a integração das pessoas em uma instituição.

Segundo Gramigna (2002, p. 11), a integração das diversas funções de uma empresa, apoiada por um processo de gestão efetivo, “é o passo fundamental para a geração de resultados”.

Fonte: MASSUCATO, Milene. Psicopedagogia e as empresas. Disponível em: http://milenemassucato.blogspot.com/2007/10/psicopedagogia-e-as-empresas.html.

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